สองมาตรฐานของการกลับมาสู่สำนักงาน

ผู้จัดการหลายคนมอบหมายให้พนักงานกลับไปทำงานด้วยตนเอง ยกเว้นว่าพวกเขาไม่ได้ทำตามกฎเดียวกันเสมอไป

หลังจากหลายเดือนของการทำงานจากที่บ้านในช่วงการระบาดใหญ่ที่เลวร้ายที่สุด เมื่อไม่กี่เดือนก่อน Sneha ซึ่งทำงานในการเลื่อนตำแหน่งในสหราชอาณาจักร ถูกขอให้กลับมาที่สำนักงาน ตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา เธอและเพื่อนร่วมงานก็ไปที่นั่นสองสามครั้งในแต่ละสัปดาห์ แต่หัวหน้าของเธอไม่ไป “พวกเขาเข้ามาทุกสองสามสัปดาห์” Sneha ซึ่งนามสกุลของเขาถูกระงับเนื่องจากความกังวลด้านความปลอดภัยในการทำงาน “ไม่บ่อย.”

ตอนนี้ Sneha และเพื่อนร่วมงานของเธอเดินทางไกลและมีราคาแพงเพื่อนั่งใน “ห้องเล็ก ๆ ที่มืด” ในพื้นที่ทำงานร่วมกันในขณะที่เจ้านายยังคงทำงานจากที่บ้าน เธอกล่าวว่าห้องพักแคบเป็นข้อแก้ตัว “แต่มันลดระดับ รู้สึกว่าพนักงานของเราไม่สำคัญเพราะพวกเขาไม่เคยเข้ามาหาเราเลย” 

บางครั้ง เป็นเรื่องยากที่จะให้เจ้านายของเธอพูดกับพวกเขา นับประสามีเวลาเผชิญหน้าจริง ๆ เธอบอกว่าบริษัทโดยรวมรู้สึกแย่ “ไม่มีวัฒนธรรมองค์กรที่ทำให้คุณอยากทำงานต่อไป” เธอกล่าว 

เมื่อการจำกัดการแพร่ระบาดผ่อนคลายลง ผู้จัดการหลายคนต้องการให้พนักงาน เช่น Sneha กลับมาที่สำนักงาน ทว่าในขณะที่คนงานของพวกเขาย่ำแย่กลับเข้ามาอย่างไม่เต็มใจ พนักงานระดับอาวุโสก็มักจะไม่เข้าข้างตัวเองเสมอไป

ในเดือนเมษายน พ.ศ. 2565 ข้อมูลจากรายงาน Future Forum ประจำปีของบริษัท Slack ซึ่งเป็นบริษัทรับส่งข้อความในสถานที่ทำงาน พบว่ามี ” การขาดการเชื่อมต่อที่ใหญ่และเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ” ระหว่างความยืดหยุ่นในการทำงานสำหรับพนักงานที่ไม่ใช่ผู้บริหารและเจ้าหน้าที่บริหาร นักวิจัยพบว่าพนักงานประจำมีโอกาสมากกว่าผู้บริหารที่ทำงานเต็มเวลาในสำนักงานเกือบสองเท่า กล่าวอีกนัยหนึ่งคือมีการขอให้พนักงานรุ่นเยาว์เข้ามาในขณะที่เจ้านายส่วนใหญ่อยู่บ้าน

คนงานเองก็รายงานมากขึ้นเรื่อยๆ ว่าเจ้านายกำลังละทิ้งกฎเกณฑ์ของตนเอง สร้างสองมาตรฐานสำหรับการกลับเข้าทำงาน และมันก็ไม่ค่อยดีนักเมื่อให้พนักงานกลับมาที่โต๊ะทำงาน 

ไม่นำโดยตัวอย่าง 

ในขณะที่หัวหน้าของ Sneha อ้างว่าพื้นที่ไม่เพียงพอทำให้พวกเขาต้องอยู่บ้าน คนอื่นอาจบอกว่าพวกเขาไม่จำเป็นต้องเข้ามาในสำนักงานเนื่องจากพวกเขากำลังทำงานระดับสูงที่ต่างไปจากเดิม Cary Cooper ศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยาและสุขภาพองค์กรที่ Manchester Business School กล่าวว่า “พวกเขาจะบอกว่าพวกเขาไม่ต้องการพบลูกค้า ลูกค้า หรือผู้ป่วยเพราะพวกเขาเป็นผู้สูงอายุ และพวกเขามองไปที่กลยุทธ์และนโยบาย [แทน]” มหาวิทยาลัยแมนเชสเตอร์ สหราชอาณาจักร “แต่มันไม่ได้เป็นแบบอย่างใช่ไหม”

นอกจากนี้ยังมีความเป็นไปได้ที่ผู้จัดการบางคนมองว่าการเลือกทำงานจากที่บ้านเป็นประโยชน์ต่อผู้อาวุโสซึ่งรายงานของพวกเขาไม่เปิดเผย “ผู้บังคับบัญชาบางคนเชื่อว่าพวกเขามีสิทธิ์เนื่องจากพวกเขาอยู่ในบทบาทผู้นำ” คูเปอร์กล่าว “นั่นทำให้พวกเขาตัดสินใจด้วยตัวเองว่าพวกเขาทำอะไรและคนอื่นทำอะไร” 

ทองเหลืองชั้นยอดบางประเภทอาจมีแนวโน้มที่จะกำหนดกฎที่ดูไม่ยุติธรรมเช่นนี้ Cooper เรียกรูปแบบการจัดการว่า “คำสั่งและการควบคุม” โดยปกติแล้ว พวกเขาเป็นเผด็จการและชอบที่จะยึดอำนาจเหนือผู้อื่น แทนที่จะยอมให้มีระดับความเป็นอิสระและความยืดหยุ่นที่การทำงานจากที่บ้านมักทำได้

สำหรับผู้จัดการคนอื่น มันเป็นเรื่องของความไว้วางใจในกลไกใหม่ของการทำงานทางไกล หรือขาดกลไกดังกล่าว สำหรับหลายๆ บริษัท กลยุทธ์การทำงานระยะไกลที่นำมาใช้ในช่วงการระบาดใหญ่เป็นมาตรการฉุกเฉินที่ผู้จัดการไม่เชื่อในระยะยาว Susan Vroman อาจารย์ด้านการจัดการที่ Bentley University รัฐแมสซาชูเซตส์สหรัฐอเมริกากล่าว “คุณมีผู้จัดการที่ยังคงลังเลใจที่จะไว้วางใจกระบวนการนี้ และไม่เต็มใจที่จะไว้วางใจคนของพวกเขา” สำหรับผู้นำในตำแหน่งนี้ การเรียกคนงานกลับเข้ามาในสำนักงานให้ความรู้สึกเหมือนเป็นเดิมพันที่ปลอดภัย แต่ก็ไม่จำเป็นต้องทำเพื่อตัวเองเสมอไป 

กระนั้น ไม่ใช่ว่าผู้จัดการทุกคนจะฝืนกฎเพียงเพราะพวกเขาอยู่ในอำนาจ 

ผู้เชี่ยวชาญแนะนำว่าหัวหน้าบางคนอาจอยู่บ้านเพื่อแก้ไขปัญหาของตนเอง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อผู้จัดการอยู่ในกลุ่มคนงานที่หมดไฟในการทำงานมากที่สุดในปี 2564 ตามสถิติ ผลการศึกษาของ Gallup พบว่ามีระดับความเหนื่อยหน่ายเพิ่มขึ้นตลอดทั้งปี คนงานทั่วทั้งกระดานต้องประสบกับความเครียดในระดับสูงระหว่างการระบาดใหญ่ ซึ่งสำหรับหลายๆ คนกลับแย่ลงไปอีกเมื่อกลับมาที่สำนักงาน แต่ผู้จัดการสามารถทำตามสิ่งล่อใจให้อยู่บ้านและลดความเครียดได้มากกว่าคนอื่นๆ แม้ว่าพวกเขาจะต้องการเป็นผู้นำโดยเป็นแบบอย่างก็ตาม “แม้ว่าคุณจะมีหัวใจของผู้นำ” Vroman กล่าว “บางทีคุณอาจหมดไฟ” 

อย่างไรก็ตาม แม้ว่าผู้จัดการอาจพยายามดูแลตัวเองด้วยการอยู่ข้างหลัง แต่หากพนักงานระดับจูเนียร์ไม่ทราบสาเหตุที่เจ้านายไม่เข้ามา ความขุ่นเคืองก็อาจก่อตัวได้ เช่นเดียวกับกรณีของเสน่หา 

ผลกระทบของกฎที่ไม่เป็นธรรม 

หากผู้จัดการฝ่ายบุคคลหรือผู้บริหารไม่เข้ามาในขณะที่พวกเขากำลังขอให้พนักงานทำ ผลลัพธ์ก็ไม่น่าจะเป็นประโยชน์ต่อทีม ในกรณีของ Sneha การหายตัวไปของหัวหน้าของเธอหมายความว่าไม่มีความเอาใจใส่แม้ความต้องการขั้นพื้นฐานที่สุดของพนักงาน ไม่มีใครทำให้แน่ใจว่าสำนักงานของเธอมีของต่างๆ เช่น ปากกา กระดาษ ชาและกาแฟ 

แต่ผลกระทบทางอารมณ์ของสองมาตรฐานอาจสร้างความเสียหายได้มากกว่า ก่อให้เกิดความตึงเครียดและความบาดหมางกัน รวมถึงการบั่นทอนความสัมพันธ์พื้นฐานที่จำเป็นในที่ทำงาน

หากคุณมีกฎเกณฑ์ที่แตกต่างกันสำหรับพนักงานและสำหรับตัวคุณเอง คุณจะสูญเสียความไว้วางใจอย่างมาก – Susan Vroman

ความไว้วางใจน่าจะเป็นความสูญเสียครั้งแรกในพลวัตระหว่างพนักงานและผู้จัดการ “หากคุณมีกฎเกณฑ์ที่แตกต่างกันสำหรับพนักงานและตัวคุณเอง คุณจะสูญเสียความไว้วางใจอย่างมาก นั่นคือปัญหาที่ใหญ่ที่สุด” Vroman กล่าว 

สิ่งนี้อาจทำให้พนักงานไม่มั่นคงโดยเฉพาะในช่วงวิกฤต โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อหลายคนมีความกลัวและความกังวลที่ถูกต้องเกี่ยวกับการกลับไปทำงานด้วยตนเอง แต่รู้สึกว่าถูกละเลยหรือด้อยความสำคัญ “เมื่อผ่านพ้นโรคระบาด เราทุกคนต้องเชื่อมั่นว่าสถานที่ที่เราทำงานจะทำในสิ่งที่ถูกต้องโดยเรา” เธอกล่าวเสริม

และความรู้สึกไร้อำนาจในสถานการณ์ที่ไม่เป็นธรรมเช่นนี้อาจสร้างความเสียหายให้กับระดับบุคคลได้ “จากมุมมองทางอารมณ์ การขาดการควบคุมทำให้ผู้คนเครียดและป่วย มันนำไปสู่การขาดสุขภาพจิตที่ดี” คูเปอร์กล่าวเสริม แม้ว่าผู้จัดการจะรู้สึกเหนื่อยหน่ายอย่างมากระหว่างการทำงานทางไกล สำหรับคนงานที่ตอนนี้ทำงานเต็มเวลา รายงาน Future Forum พบว่าคะแนนสมดุลระหว่างชีวิตกับงานที่ไม่ใช่ผู้บริหารนั้นต่ำกว่าหัวหน้า 40% และพวกเขารายงานจำนวนสองเท่าของ ความเครียดและความวิตกกังวลจากการทำงาน

ความหน้าซื่อใจคดโดยรวมของสถานการณ์ ประกอบกับการขาดการดูแลเอาใจใส่จากผู้บังคับบัญชา อาจทำให้ความรู้สึกด้านลบเฟื่องฟูได้ “พนักงานจะไม่รู้สึกว่าตนไม่มีเสียง” คูเปอร์กล่าว “เมื่อมีความไม่ตรงกันระหว่างความคาดหวังของผู้นำที่มีต่อผู้อื่นกับพฤติกรรมที่แท้จริงของพวกเขา นั่นอาจทำให้พนักงานไม่พอใจ”

ผลจากการขาดความปรารถนาดีระหว่างผู้จัดการและพนักงานอาจส่งผลย้อนกลับมาที่ตัวผู้จัดการเองได้เช่นกัน มันสร้าง “ทีมที่ไม่มีแรงจูงใจเพราะพวกเขารู้สึกว่าพวกเขาไม่มีการควบคุม ไม่มีอิสระ ไม่มีค่าและไม่มีคำพูด” คูเปอร์กล่าว สำหรับองค์กรโดยรวม การลดแรงจูงใจในวงกว้างอย่างต่อเนื่องจะส่งผลต่อผลลัพธ์ทางธุรกิจในท้ายที่สุด

‘ไม่มีใครอยู่ในหน้าเดียวกัน’

สำหรับผู้ปฏิบัติงานที่มีความรู้ การเปลี่ยนไปใช้งานทางไกลนั้นรวดเร็วและนำไปใช้ได้ทั่วกระดาน อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนกลับไปทำงานที่สำนักงานนั้นมีความคลุมเครือมากกว่า

บริษัทต่างๆ กำลังดิ้นรนเพื่อสร้างมาตรฐานของแผนและแม้ว่าธุรกิจจะกำหนดและพยายามนำไปใช้ก็ตาม สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาทำให้ความสม่ำเสมอเป็นไปไม่ได้ ไม่มีความเห็นเป็นเอกฉันท์ว่าพนักงานควรกลับมาที่สำนักงานบ่อยเพียงใด ระหว่างบริษัทต่างๆ และสำหรับธุรกิจขนาดใหญ่ ซึ่งหมายความว่าในภาคส่วน องค์กร และแม้แต่ภายในทีม “ไม่มีใครเข้าใจตรงกัน” Vroman กล่าว และสิ่งนี้ได้กำหนดขั้นตอนสำหรับสองมาตรฐานที่สร้างความเสียหายระหว่างผู้จัดการและรายงานที่จะเกิดขึ้น

หน้าแรก